Sanierungsgutachten nach IDW S6: Klarer Kurs in die Zukunft

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Krisenbehaftete Unternehmen können auf der Grundlage eines Sanierungsgutachtens ihre Finanzierung absichern, wenn sie Verluste verzeichnen, ihre Liquidität angespannt ist und/oder eine eingeschränkte Kapitaldienstfähigkeit aufweisen. Zudem verlangen Finanzierungspartner von krisenbehafteten Unternehmen in der Regel ein Sanierungsgutachten(-konzept). Auf dieser Basis treffen sie die Entscheidung, ob sie (weitere) finanzielle Mittel zur Verfügung stellen wollen. Als Branchenstandard für die Erstellung von Sanierungskonzepten hat sich dabei der vom Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V. (IDW) herausgegebene Standard „IDW S6: Anforderungen an Sanierungskonzepte“ etabliert. In diesem Standard hat das IDW seine Mindestanforderungen an Sanierungskonzepte zusammengefasst, die zugleich den Anforderungen der BGH-Rechtsprechung an die Qualität von Sanierungsgutachten genügen und somit zur Beurteilung der Sanierungsfähigkeit von Krisenunternehmen geeignet sind.

Inhalt des IDW S6-Gutachtens

Um ein Urteil über die Sanierungsfähigkeit fällen zu können, sind im IDW S6 Kernbestandteile definiert, die in einem Sanierungsgutachten grundsätzlich enthalten sein müssen:

  • Die Beschreibung von Auftragsgegenstand und -umfang;
  • Basisinformationen über die wirtschaftliche und rechtliche Ausgangslage des Unternehmens in seinem Umfeld, einschließlich der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage;
  • die Analyse von Krisenstadium und -ursachen sowie die Analyse, ob eine Insolvenzgefährdung vorliegt;
  • die Darstellung des Leitbilds mit dem Geschäftsmodell des sanierten Unternehmens;
  • die Darstellung der Maßnahmen zur Abwendung einer Insolvenzgefahr und Bewältigung der Unternehmenskrise sowie zur Herstellung des Leitbilds des sanierten Unternehmens;
  • ein integrierter Unternehmensplan sowie
  • die zusammenfassende Einschätzung der Sanierungsfähigkeit.

Vor Beginn der Konzepterstellung ist zunächst sicherzustellen, dass keine Insolvenzreife vorliegt bzw. generell keine Insolvenzgefahr im Erstellungszeitraum des Sanierungsgutachtens besteht. Kann dies ausgeschlossen werden, so kann die eigentliche Konzepterstellung erfolgen.

Zukunft des sanierten Unternehmens

Im ersten Teil des Sanierungsgutachten nach IDW S6 werden Informationen über die wesentlichen Unternehmensdaten, Ursachen- und Wirkungszusammenhänge sowie rechtlichen und ökonomischen Einflussfaktoren dargestellt. Gelangt der Konzeptersteller auf Basis dieser Informationen zu dem Ergebnis, dass mit überwiegender Wahrscheinlichkeit eine erfolgreiche Fortführung der Geschäftstätigkeit besteht, beginnt die eigentliche Restrukturierungs- bzw. Sanierungsarbeit:

  • Zunächst muss ein Leitbild des sanierten Unternehmens erarbeitet und dargestellt werden;
  • anschließend werden aus dem Leitbild Sanierungsmaßnahmen abgeleitet, um eine mögliche Insolvenzgefahr abzuwenden und den „Soll-Status“ des Leitbilds zu erreichen;
  • abschließend ist eine integrierte Unternehmensplanung zu erstellen.

Voraussetzung für weitere Finanzierungen

Die Qualität des Sanierungsgutachtens ist entscheidend für eine weitere externe Finanzierung und damit für die Zukunftssicherung in Umbruch- und Krisenphasen des Unternehmens. Nach Auffassung des BGH sollte ein Sanierungsgutachten nach IDW S6 von einem unvoreingenommenen und qualifizierten Fachmann vorgenommen werden. Auch Finanzierungspartner legen aufgrund der hohen Anforderungen an einem Sanierungsgutachten großen Wert darauf, dass das Sanierungsgutachten von einem erfahrenen Sanierungsberater erstellt wird. Daher ist jedem Unternehmen bei der Auswahl des Konzepterstellers zu empfehlen, auf zwei grundlegende Aspekte zu achten:

  • Ist der Konzeptersteller grundsätzlich in der Lage, ein Sanierungsgutachten nach IDW S6 zu erstellen?
  • Ist der Konzeptersteller in der Lage, im Falle eines negativen Ausgangs des Sanierungsversuchs bzw. bei der Ablehnung der finanziellen Unterstützung des Unternehmens durch Finanzierungspartner darüberhinausgehende Sanierungsoptionen aufzuzeigen, beispielsweise im Rahmen einer Sanierung des Unternehmens im Zuge der Eigenverwaltung?

Neben der fachlichen Expertise sollte also darauf geachtet werden, dass der Konzeptersteller interdisziplinär aufgestellt ist und Dienstleistungen aus unterschiedlichen Fachrichtungen anbieten kann. Bei der Erstellung eines Sanierungsgutachtens wird betriebswirtschaftliches als auch juristisches Fachwissen benötigt.

Neues Sanierungsgesetz: Wo es helfen kann und welche Fallstricke es gibt

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Ab Januar gibt es ein neues Sanierungsinstrument für Unternehmen. Das Stabilisierungs- und Restrukturierungsgesetz verschärft allerdings die Pflichten und Haftungsrisiken.
Die Bundesregierung hat mit dem Stabilisierungs- und Restrukturierungsgesetz (StaRUG-E) einen neuen Rechtsrahmen für die Sanierung von Unternehmen auf den Weg gebracht. Scheiterten außergerichtliche Sanierungen bisher häufig am Widerspruch einzelner Gläubiger, können diese nun überstimmt werden. Bundestag und Bundesrat müssen dem Gesetz noch zustimmen. Das StaRUG soll am 1. Januar 2021 in Kraft treten.

Die Pflichten der Geschäftsleiter werden erheblich vergrößert und die Haftung deutlich verschärft.

Das StaRUG-E basiert auf zwei Optionen: die Sanierungsmoderation und das Restrukturierungsverfahren. Der Sanierungsmoderator vermittelt zwischen Schuldner und seinen Gläubigern, um die wirtschaftlichen Schwierigkeiten aufzulösen. Herrscht bei allen betroffenen Gläubigern Einigkeit über die Maßnahmen, dann kann das Gericht diesen Sanierungsvergleich bestätigen. Damit werden die getroffenen Regelungen unanfechtbar.

Die Bedeutung des Restrukturierungsplans

Sträuben sich einzelne Gläubiger gegen die Regelungen, dann können weitere Instrumente unter Einbindung eines Gerichtes und eines Restrukturierungsbeauftragten genutzt werden. Zentrales Element des Verfahrens ist der Restrukturierungsplan. Die darin enthaltenen Maßnahmen sollen die drohende Zahlungsunfähigkeit beseitigen.

Welche Maßnahmen getroffen werden, ist dem Unternehmen freigestellt. Beispielsweise können Verträge mit einer Frist von drei Monaten gekündigt werden. Der Vertragspartner hat dann aber einen Anspruch auf Nichterfüllungsschaden. Weiterhin sind Vollstreckungs- und Verwertungssperren möglich. In Arbeitnehmerrechte und Pensionsverpflichtungen dürfen dagegen nicht eingegriffen werden. Ausgeschlossen sind Unternehmen, die bereits überschuldet oder zahlungsunfähig sind.

Das Gesetz verschärft die Pflichten des Geschäftsleiters schon bei einer drohenden Zahlungsunfähigkeit. In diesem Fall muss er die Interessen der Gläubigergesamtheit bei seinen Entscheidungen berücksichtigen, ansonsten haftet er für den Schaden. Deshalb sollten Unternehmen ein Warnsystem mit einem Beobachtungszeitraum von mindestens zwei Jahren installieren, um eine Bestandsgefährdung des Unternehmens frühzeitig zu entdecken. Als Frühwarninstrumente haben sich die rollierende Unternehmensplanung und insbesondere die Liquiditätsplanung etabliert.

Interview: Experte Wolfram Lenzen über das neue Sanierungsgesetz

Herr Lenzen, die Insolvenzen in der Automobilindustrie sind trotz Corona nur leicht angestiegen. Die Welle ist jedoch ausgeblieben.

Die Coronakrise hat viele Lieferketten unterbrochen. Selbst die OEMs sahen sich nicht mehr in der Lage, Abrufe zu prognostizieren. Im Verlauf der Krise stellten wir zunehmend fest, dass die OEMs – anders als früher – schneller bereit waren, krisenbehaftete oder insolvente Zulieferer fallen zu lassen. Ein Ergebnis des Kosten- und Konsolidierungsdrucks, dem die OEMs selbst ausgesetzt sind, hervorgerufen durch Nachfrageeinbrüche und der parallellaufenden Transformation hin zur Elektromobilität. Die Zuliefererlandschaft wird weiter deutlich ausgedünnt, gerade zu Lasten der mittelständischen Unternehmen.

Waren dabei die staatlichen Hilfsmaßnahmen richtig platziert?

Es war vollkommen richtig, dass die Bundesregierung den Markt mit umfangreichen Staatshilfen geflutet hat. Damit konnte zunächst die Zahlungsfähigkeit vieler Unternehmen erhalten werden. Allerdings wurden mit diesem Geld häufig Verluste finanziert, die zu einer Reduzierung des Eigenkapitals führen. Dies kann die Kreditwürdigkeit der Unternehmen verschlechtern, was sich negativ auf eine mögliche Refinanzierung auswirkt. Zudem müssen die Staatshilfen zurückbezahlt werden. Schaffen es die Unternehmen nicht, durch operative Sanierungsmaßnahmen einen entsprechend hohen Cashflow zu erzielen, wird die Zahlungsunfähigkeit nur verschoben. Hierbei muss in Erinnerung gerufen werden, dass seit dem 1. Oktober 2020 die Insolvenzantragspflicht bei Zahlungsunfähigkeit wieder greift. Genau hier kann das neue Sanierungsrecht, auch StaRUG genannt, helfen.

Wie kann das StaRUG den Automobilzulieferern konkret aus der Krise helfen?

Der Schwerpunkt des StaRUG liegt im Bereich der Sanierung der Passivseite, also der Finanzverbindlichkeiten, der Verbindlichkeiten gegenüber Lieferanten oder Verbindlichkeiten gegenüber Vermietern. Das Gesetz soll dem Unternehmen die Möglichkeit geben, ungünstige Verträge mit einer Frist von drei Monaten zu kündigen. Ein Instrument, welches dem Insolvenzrecht entliehen ist. Eine Neuerung ist, dass der sogenannte Restrukturierungsplan nur bestimmte Gläubigergruppen umfassen muss und – eine zustimmende Mehrheit vorausgesetzt – obstruierende Gläubiger, die nicht im Sinne der Sanierung handeln, überstimmt werden können.

Wie können Zulieferer davon außerdem profitieren?

Vorausgesetzt es gibt einen operativ gesunden Unternehmenskern, können Automobilzulieferer das StaRUG nutzen, um ihre Verbindlichkeiten dem künftigen operativen Geschäft anzupassen. Dies kann beispielsweise die oben genannten Staatskredite einschließen. Denkbar können aber auch andere Finanzierungsinstrumente sein, wie beispielsweise Mezzanine-Finanzierungen oder Schuldverschreibungen. Operativ kann das StaRUG helfen, beispielsweise bei Standortschließungen ungünstige Miet- und Lieferverträge ohne existenzvernichtende Auswirkungen zu kündigen.

Wo gibt es Limits?

Verbindlichkeiten gegenüber Personal sowie Pensionsverpflichtungen können durch das StaRUG nicht saniert werden. Erleichterungen bei der Personalanpassung, wie verkürzte Kündigungsfristen oder eine Begrenzung der Sozialplankosten sind ebenfalls nicht Gegenstand des StaRUG. Diese Maßnahmen müssen daher entweder wie bisher ohne gesetzliche Erleichterung oder im Rahmen eines Eigenverwaltungs- oder Regelverfahrens erfolgen.

Kommen mit dem Gesetz auch weitere Pflichten auf den Geschäftsleiter zu?

Ja, die Pflichten werden erheblich vergrößert und die Haftung deutlich verschärft. Die Geschäftsführung muss immer in der Lage sein, fortlaufend Entwicklungen erkennen zu können, die den Bestand des Unternehmens gefährden können. Erkennt die Geschäftsführung die drohende Zahlungsunfähigkeit muss sie neben den Interessen der Anteilseigner auch die Interessen der Gesamtheit der Gläubiger wahren. Eine Geschäftsführung, die diese Pflichten verletzt, haftet der Gesellschaft gegenüber für den entstandenen Schaden. Um bestandsgefährdende Entwicklungen – dazu gehört explizit eine drohende Zahlungsunfähigkeit – erkennen zu können, bedarf es eines Frühwarnsystems.

Wie können diese Frühwarnsysteme ausgestaltet sein?

Die Instrumentarien zur frühzeitigen Identifizierung von Krisen, also zur Frühwarnung, sollten laut StaRUG vom Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz zur Verfügung gestellt werden. Nähere Angaben zur Ausgestaltung werden bisher vom Gesetzgeber nicht gemacht. Es ist zu vermuten, dass der Gesetzgeber hier fremdorientierte Frühwarnsysteme im Sinn hat, also Systeme, die sich auf die allgemeine Wirtschafts- und Marktlage beziehen. Relevant sind daneben aber insbesondere betriebliche Frühwarnsysteme, die in ihrer gesetzlichen Anforderung nicht neu sind. So wurde bereits vor rund zwanzig Jahren mit dem §91 Abs. 2 im Aktiengesetz eine gesetzliche Regelung aufgenommen, wonach Aktiengesellschaften ein Überwachungssystem einzurichten haben, um bestandsgefährdende Entwicklungen frühzeitig erkennen zu können. Obwohl viel beachtet, war die Einführung damals ein zahnloser Tiger.

Was ändert sich dann durch den neuen Rechtsrahmen?

Mit dem StaRUG dürfte sich dies hinsichtlich der verschärften Haftung der Geschäftsleiter ändern. Bestandteile eines betrieblichen Frühwarnsystems sind sicher angepasste, kennzahlenbasierte Controlling- und Informationssysteme. Diese häufig vergangengheitsorientierten Systeme sind auf jeden Fall um zukunftsorientierte Systeme zu ergänzen. Hierzu gehören eine integrierte, mehrjährige GuV-, Bilanz- und Cashflow- oder Liquiditätsplanung. Wobei die Liquiditätsplanung zur Erkennung einer drohenden Zahlungsunfähigkeit rollierend und auf Wochenbasis erstellt werde sollte. Daneben sollten Soll-/Ist-Vergleiche und damit verbunden laufende Maßnahmenpläne zur Zielerreichung zum Standardinstrumentarium gehören.

Herr Lenzen, wird das StaRUG eine weitere Welle verhindern?

Für die Unternehmen, die nur drohend zahlungsunfähig oder an einer außergerichtlichen Sanierung gescheitert sind, wird das StaRUG eine interessant Sanierungsoption sein. Der neue Sanierungsrahmen setzt jedoch ein proaktives und frühzeitiges Handeln der Geschäftsführung voraussetzt. Unternehmen, die aufgrund von sich ändernden Rahmenbedingungen kein funktionierendes Geschäftsmodell mehr aufweisen, also keinen gesunden Unternehmenskern, werden leider wie auch in der Vergangenheit vom Markt verschwinden.

StaRUG / SanInsFoG – das neue gesetzliche Sanierungsverfahren

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Das neue Unternehmensstabilisierungs- und Restrukturierungsgesetz (StaRUG) soll Unternehmen die Möglichkeit geben, sich auf der Grundlage eines von den betroffenen Gläubigern mehrheitlich angenommenen Restrukturierungsplanes zu sanieren. Der Rechtsrahmen schließt die Lücke zwischen einer auf die Zustimmung aller Gläubiger angewiesenen außergerichtlichen Sanierung einerseits und der Sanierung im Rahmen eines Insolvenzverfahrens andererseits. Mit dem Gesetz soll auch insbesondere den von der COVID-19 Pandemie betroffenen Unternehmen geholfen werden.

Das Bundeskabinett hat den Gesetzentwurf bereits verabschiedet. Nun müssen Bundestag und Bundesrat darüber entscheiden. Das Gesetz, das Bestandteil des SanInsFoG (Sanierungsrechtsfortentwicklungsgesetzes) ist, soll am 1. Januar 2021 in Kraft treten.

Welche Unternehmen können das neue Sanierungsverfahren anwenden?

Der neue Restrukturierungsrahmen kann von Unternehmen genutzt werden, die nicht zahlungsunfähig, aber drohend zahlungsunfähig sind. Zentrales Instrument ist die Aufstellung eines Restrukturierungsplans. Die darin enthaltenen Maßnahmen sollen die drohende Zahlungsunfähigkeit beseitigen.

Unternehmen, die einen umsetzbaren operativen Sanierungsaufwand haben, aber die die Schuldenlast auch bei einem dann positiven EBIT nicht tragen können, sind die Hauptzielgruppe des Gesetzes. Dies schließt auch Finanzierungen ein, die im Rahmen der COVID-Hilfen aufgenommen wurden.

Vorteile des Verfahrens

Innerhalb des Restrukturierungsrahmen können Unternehmen die Verhandlungen mit den betroffenen Gläubigern selbst führen und den Restrukturierungsplan selbst zur Abstimmung stellen. Während des Restrukturierungsverfahrens sollen Vollstreckungs- und Verwertungssperren zur Wahrung der Erfolgsaussichten erwirkbar sein. Es müssen nicht alle Gläubiger in das Verfahren einbezogen werden. Die von dem Restrukturierungsverfahren betroffenen Gläubiger müssen nur mehrheitlich dem Restrukturierungsplan zustimmen (75 Prozent Mehrheit).

Das drohend zahlungsunfähige Unternehmen verbleibt auch bei diesem Restrukturierungsverfahren im Driver-Seat. Anders als in bisherigen Sanierungsverfahrens müssen nicht alle Gläubiger den Sanierungsmaßnahmen zustimmen. Somit können auch sogenannte „Akkordstörer“ in den Sanierungsprozess gezwungen werden und durch eine Gläubigermehrheit überstimmt werden. Bei der Nutzung von Vollstreckungs- und Verwertungssperren sowie bei der mehrheitlichen Überstimmung nicht zustimmender Gläubigergruppen muss das Gericht einbezogen werden.

Haftung der Geschäftsführer

Die Haftung der Geschäftsführer im krisenbehafteten Unternehmen wird dahingehend verschärft, dass die Geschäftsführer bereits bei einer drohenden Zahlungsunfähigkeit die Interessen der Gesamtheit der Gläubiger und der Anteilseigner berücksichtigen müssen. Der Geschäftsführer haftet bei Pflichtverletzung der Gesellschaft gegenüber. Ein Verzicht auf Ersatzansprüche ist unwirksam, soweit der Ersatz zur Befriedigung der Gläubiger erforderlich ist.

Die Geschäftsführer werden in ein frühzeitiges Handeln gezwungen, sobald eine drohende Zahlungsunfähigkeit vorliegt. Dies setzt geeignete Frühwarnsysteme voraus. Die rollierende Unternehmensplanung und insbesondere Liquiditätsplanung haben sich dafür etabliert.

Gestaltungsmöglichkeiten im Restrukturierungsplan

Im Restrukturierungsplan können insbesondere Verbindlichkeiten des Unternehmens sowie Anteils- oder Mitgliedschaftsrechte an dem Schuldner (bspw. Übertragung von Anteilen im Zuge des Restrukturierungsplans) geregelt werden. Forderungen von Arbeitnehmern und zur betrieblichen Altersvorsorge sind vom Restrukturierungsrahmen ausgeschlossen.

Des Weiteren ist in dem aktuellen Regierungsentwurf die Möglichkeit gegeben, für den Schuldner ungünstige Verträge (bspw. Mietverträge oder Lieferverträge) mit einer Frist von drei Monaten zu kündigen.

Sind umfangreiche Eingriffe hinsichtlich des Personals oder Verbindlichkeiten aus Pensionsverpflichtungen betroffen, bietet der neue Restrukturierungsrahmen keine Sanierungsmöglichkeiten an. In einem solchen Fall müssen sie außerhalb des Restrukturierungsplanes umgesetzt werden oder die Sanierung muss im Rahmen eines Regelinsolvenzverfahrens oder Eigenverwaltungsverfahrens erfolgen.

Der Restrukturierungsplan als Basisinstrument des Restrukturierungsrahmens

Ein Restrukturierungsplan ist das grundlegende Gestaltungsinstrument des Restrukturierungsrahmens. Er besteht aus einem darstellenden und einem gestaltenden Teil. Der darstellende Teil beschreibt die Grundlagen und die Auswirkungen des Restrukturierungsplans. Er enthält alle Angaben, die für die Planbetroffenen und für eine gerichtliche Bestätigung erforderlich sind, insbesondere die Krisenursachen und die zur Krisenbewältigung identifizierten Maßnahmen. Zudem enthält der darstellende Teil insbesondere eine Vergleichsrechnung, in der die Auswirkungen der Restrukturierungsmaßnahmen auf die Befriedigung der Gläubiger dargestellt wird. Die betroffenen Gläubiger dürfen durch den Plan nicht schlechter gestellt werden als in einer anderen Befriedigungslösung (bspw. der Liquidation).

Der gestaltende Teil legt fest, wie die Rechtsstellung der Gläubiger verändert werden soll, insbesondere um welchen Teilbetrag die Verbindlichkeiten gekürzt werden sollen.

Der Restrukturierungsplan gleicht in seiner Ausgestaltung einem Insolvenzplan, wie er auch in gerichtlichen Insolvenzverfahren Anwendung findet. In der Praxis wird er ähnliche Inhalte umfassen, dazu gehören insbesondere die finanzwirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens, die geplanten Sanierungsmaßnahmen und eine integrierte GuV-, Bilanz- und Cashflow-Planung.

 Wie kommt ein Plan zur Abstimmung, wie wird er angenommen ?

Die in die Plansanierung einbezogenen Gläubiger werden in Gruppen eingeteilt, die ihre unterschiedliche Rechtsstellung widerspiegeln (bspw. nachrangige Gläubiger/ nicht nachrangige Gläubiger). Der Sanierungsplan wird zur Abstimmung gestellt und gilt als angenommen, wenn innerhalb einer jeden Gruppe mindestens 75 Prozent der Stimmrechte zustimmen. Darüber hinaus muss gruppenübergreifend eine Mehrheit zustimmen.

Der Abstimmungsprozess ist die eigentliche Neuerung in dem nun vorliegenden Restrukturierungsrahmen. Wird nämlich in einer Gruppe die erforderliche Mehrheit für den Restrukturierungsplan nicht erreicht, wird diese Gruppe überstimmt, vorausgesetzt die Mehrheit der abstimmenden Gruppen hat dem Plan zugestimmt.

Einbindung des Gerichts

Das Restrukturierungsverfahren kann mit Einbindung eines Gerichts erfolgen. Hierdurch stehen folgende Instrumente zur Verfügung:

  • Die Durchführung eines gerichtlichen Planabstimmungsverfahrens (gerichtliche Planabstimmung)
  • Die gerichtliche Vorprüfung von Fragen, die für die Bestätigung des Restrukturierungsplans erforderlich sind
  • Die gerichtliche Beendigung von gegenseitigen, noch nicht beiderseitig vollständig erfüllten Verträgen
  • Die gerichtliche Anordnung von Regelungen zur Einschränkung von Maßnahmen der individuellen Rechtsdurchsetzung, wie eine Vollstreckungssperre oder eine Verwertungssperre (Stabilisierung)
  • Die gerichtliche Bestätigung eines Restrukturierungsplans (Planbestätigung)

Mit der Einbindung des Gerichts begibt sich der Schuldner unter den Verfahrensschutz des Gerichtes. Er erhält die Möglichkeit, sich ohne Störungen der Gläubiger mit der Sanierung und der Erstellung eines Restrukturierungsplans zu beschäftigen. Die Einbindung des Gerichtes wird erforderlich, wenn eine nicht zustimmende Gruppe überstimmt werden soll oder ungünstige Verträge mit Vertragspartnern beendet werden sollen, die sich gegen eine Kündigung sträuben.

 Der Restrukturierungsbeauftragte

Das Gericht kann einen Restrukturierungsbeauftragten bestellen, wenn die Rechte von Verbrauchern oder kleinen oder mittleren Unternehmen berührt werden sollen, oder der Gläubiger eine Stabilisierungsanordnung (Vollstreckungs- und Verwertungssperre) nutzen will. Zudem wird ein Restrukturierungsbeauftragter bestellt, wenn der Restrukturierungsplan eine Überwachung der Erfüllung der Ansprüche, die den Gläubigern zustehen, vorsieht.

Eine Bestellung erfolgt auch dann, wenn ein Restrukturierungsziel nur gegen den Willen von Gläubigern erreicht und deren Zustimmung nur durch den Mehrheitsbeschluss ersetzt werden kann.

Der Restrukturierungsbeauftragte ist ein für den Einzelfall geeigneter, in Restrukturierungs- und Insolvenzsachen erfahrener Steuerberater, Wirtschaftsprüfer oder Rechtsanwalt oder eine sonstige natürliche Person mit vergleichbarer Qualifikation. Der Restrukturierungsbeauftragte kann durch den Schuldner, die Gläubiger oder Anteilseigner vorgeschlagen werden.

Der Restrukturierungsbeauftragte hat unterschiedliche Aufgaben. Er hat dem Gericht Umstände anzuzeigen, die eine Aufhebung des Restrukturierungsverfahrens rechtfertigen, bspw. wenn der Schuldner einen Insolvenzantrag gestellt hat oder schwerwiegend gegen seine Pflichten zur Mitwirkung und Auskunftserteilung gegenüber dem Gericht verstößt. Er kann nach Beauftragung des Gerichtes die wirtschaftliche Lage des Schuldners prüfen und dessen Geschäftsführung überwachen. Der Restrukturierungsbeauftragte kann dazu beauftragt werden, Zahlungen des schuldnerischen Unternehmens zu überwachen oder Zahlungen freizugeben.

Ein Restrukturierungsbeauftragter kann auch fakultativ durch das Gericht bestellt werden, um die Verhandlungen zwischen den Beteiligten zu fördern. Er unterstützt den Schuldner und die Gläubiger bei der Ausarbeitung und Verhandlung des Restrukturierungskonzeptes.

Der Sanierungsmoderator

Auf Antrag des Schuldners kann das Gericht einen Sanierungsmoderator bestellen. Der Sanierungsmoderator wird eingesetzt, wenn die Instrumente des Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmens noch nicht in Anspruch genommen werden müssen, etwa wenn alle betroffenen Gläubiger dem Sanierungsvergleich zustimmen. Der Sanierungsmoderator vermittelt zwischen dem Schuldner und seinen Gläubigern bei der Herbeiführung einer Lösung zur Überwindung der wirtschaftlichen und finanziellen Schwierigkeiten. Der Sanierungsmoderator erstattet dem Gericht monatlich einen schriftlichen Bericht. Nimmt der Schuldner die Instrumente des StaRUG in Anspruch (Überstimmung einer dem Plan nicht zustimmenden Gruppe, Vertragsbeendigung ohne Zustimmung der anderen Vertragspartei) wird die Position des Sanierungsmoderators durch den Restrukturierungsbeauftragten ersetzt. Allerdings kann der Sanierungsmoderator ebenfalls zum Restrukturierungsbeauftragten bestellt werden.

Der Sanierungsmoderator und der Restrukturierungsbeauftragte übernehmen eine ähnliche Funktion wie ein Sachwalter in einem Eigenverwaltungsverfahren. Es ist davon auszugehen, dass diese Position zukünftig durch Personen ausgefüllt wird, die auch als gerichtlich bestellte Sachwalter das Vertrauen der Gerichte genießen.

Warum sollten Unternehmen das StaRUG nutzen?

Das neue Sanierungsverfahren wird einen weiteren Baustein des Sanierungsbaukastens bilden. Der wesentliche Vorteil liegt darin, dass Gläubiger in das Sanierungsverfahren gezwungen werden können, die sich bisher gesträubt haben. Tiefgreifende Sanierungen, die wesentliche Eingriffe in den Personalbereich erfordern und sich daher ohne die Nutzung der Sanierungsinstrumente der Insolvenzordnung (Insolvenzgeld, vereinfachter Personalabbau) nicht umsetzen lassen, werden auch zukünftig einem Insolvenzverfahren (Regel- oder Eigenverwaltungsverfahren) den Vorzug geben müssen.

Unternehmenskrisen erfolgreich meistern

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Eine Unternehmenskrise herrscht dann vor, wenn eine wirtschaftliche Notsituation entsteht, die das Fortbestehen des Unternehmens massiv bedroht. Meist sind nur die Symptome wie Umsatzverlust, sinkende Gewinne oder abwandernde Bestandskunden ersichtlich. Um sie zu beseitigen, müssen die Ursachen analysiert werden. Mit zunehmender Insolvenznähe gilt zudem, je eher gegen die Krise vorgegangen wird, umso größer sind die Handlungsmöglichkeiten. Damit steigen letztendlich die Erfolgschancen.

Die häufigsten Ursachen für Unternehmenskrisen

Unternehmenskrisen werden durch interne oder externe Ursachen hervorgerufen, die zur Destabilisierung, Funktionsunfähigkeit oder im äußersten Fall zur Insolvenz führen. Interne Ursachen lassen sich häufig auf Fehlentscheidungen des Managements bedingt durch eine unzureichende Informationslage zurückführen. Externe Ursachen hingegen entstehen aufgrund von Faktoren, die sich zunächst dem Einflussbereich des Unternehmens entziehen und auf die erst im zweiten Schritt entsprechend reagiert werden kann. Folgende interne und externe Gründe können ein Unternehmen in eine Krise stürzen:

Interne Ursachen

  • Kostennachteile
  • Nicht wettbewerbsfähige Produkte und Technologien
  • Ineffiziente Strukturen und Prozesse
  • Verspätete oder fehlende Reaktion auf eine sich ändernde Umwelt

Externe Ursachen 

  • Gesamtwirtschaftliche Lage
  • Markt- und Wettbewerbsumfeld (geändertes Kunden- und Marktverhalten, neue Wettbewerber oder Technologien)
  • Regulatorische Änderungen
  • Insolvenz von Großkunden
  • Naturkatastrophen

Die sechs Krisenstadien nach IDW S 6

Die Gründe für eine Unternehmenskrise sind vielschichtig. Manche bauen aufeinander auf oder entstehen gleichzeitig. Der Krisenverlauf lässt sich am besten anhand von sechs Stadien beschreiben. Dabei ist zu beachten, dass nicht jedes Stadium stark ausgeprägt sein muss und im Verlauf je nach Schwere der Ursache mehrere Stadien übersprungen werden können.

  1. Stakeholderkrise
    Die Stakeholderkrise hat ihren Ursprung in Konflikten zwischen den jeweiligen Stakeholdergruppen (bspw. Geschäftsführung, Gesellschaftern, Investoren). Die Krise erfolgt meist schleichend und lässt sich häufig auf Kommunikations- oder Motivationsprobleme zurückführen. Die Stakeholderkrise führt dazu, dass Entscheidungen verzögert oder gar nicht getroffen werden.
  2. Strategiekrise
    Eine Strategiekrise entsteht, wenn eine Fehleinschätzung der Wettbewerbssituation erfolgt. Das betroffene Unternehmen ist dabei nicht mehr in der Lage effektiv zu konkurrieren. Ein entscheidendes Anzeichen für eine Strategiekrise ist, wenn das Unternehmen trotz steigender Verkaufszahlen über einen längeren Zeitraum eine spürbar geringere Rentabilität aufweist.
  3. Produkt- und Absatzkrise
    Eine Produkt- und Absatzkrise tritt dann ein, wenn die Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen über einen längeren Zeitraum ausbleibt. Ursachen dafür sind veraltete Marketing- und Vertriebskonzepte, eine falsche Preispolitik oder Sortimentsschwäche, die zu einer hohen Kapitalbindung und somit zu sich stapelnden Kosten führen.
  4. Erfolgskrise
    Bei einer Erfolgskrise stagniert der Umsatz oder ist rückläufig, während Gewinnmargen sich spürbar negativ entwickeln. Erfolgskrisen entstehen oftmals durch Preisverfall, Kostensteigerungen, Nachfragerückgänge, unerwartete Wirtschaftskrisen oder einer nicht mehr vorhandenen Konkurrenzfähigkeit.
  5. Liquiditätskrise
    Eine Liquiditätskrise besteht, sobald das betroffene Unternehmen zahlungsunfähig ist oder wenn man von einer baldigen Zahlungsunfähigkeit ausgehen kann. Ursache dafür ist in den meisten Fällen eine mangelhafte Finanzstruktur, die auf Einforderung von Fremdkapital, fehlende Fristenkongruenz oder eine geringe Eigenkapitalquote zurückzuführen ist.
  6. Insolvenzreife
    Wird in der vorab beschriebenen Krise keine geeigneten Maßnahmen zur Gegensteuerung ergriffen, droht die Gefahr der Insolvenzreife.

 Mit geeigneten Maßnahmen durch die Krise

 Um ein betroffenes Unternehmen aus einer wirtschaftlichen Notsituation heraus zu manövrieren, ist ein ganzheitliches Konzept mit definierten Maßnahmen erforderlich. Es ist die Grundlage für jede weitere Entscheidung innerhalb des Unternehmens. Dabei sollten vier Fragen im Mittelpunkt stehen:

  • Ist das Unternehmen grundsätzlich in der Lage die Krisensituation zu meistern?
  • Was sind die Ursachen und was sind die Symptome der Krise?
  • Welche Maßnahmen müssen zur Ursachenbehebung umgesetzt werden?
  • Welche (finanziellen) Effekte haben die Ursachen und welche Investitionen werden für die Maßnahmenumsetzung benötigt?

Überwindung der Stakeholderkrise

Die Überwindung einer Stakeholderkrise kann nur dann gelingen, wenn Maßnahmen ergriffen werden, die zu einem gemeinsamen Konsens der beteiligten Gruppen führen. So kann eine gemeinsame Organisations- und Führungsstruktur entstehen, die das Fundament für unternehmerischen Erfolg bildet. Gewährleistet werden können diese Strukturen durch effiziente Corporate-Governance-Regeln.

Überwindung der Strategiekrise

Mit der Überwindung der Strategiekrise soll das betroffene Unternehmen wieder seine Wettbewerbsfähigkeit zurückerlangen. Dies kann einerseits durch innovative Produkt-, Markt-, Marketing- oder Ressourcenstrategien geschehen. Andererseits kann aber auch eine Fusion oder ein neuer Investor durch die Bildung von Synergien, Zugewinn an Wertschöpfungs- und Prozesskompetenz oder Zugang zu Forschungs- und Entwicklungs-Know-how entscheidend dazu beitragen, dass das Unternehmen wieder wettbewerbsfähig wird. In der Regel ist der strategische Interessent ein Investor, der bereits in einer relevanten Branche oder in einer vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufe aktiv ist.

Überwindung der Produkt- und Absatzkrise

Bei einer Produkt- und Absatzkrise muss zunächst zwischen einer kurz- und langfristigen Krise unterschieden werden. Herrscht eine kurzfristige Absatzkrise (bspw. saisonbedingter Umsatzrückgang) vor, ist ein striktes Kostenmanagement durchzuführen. Besteht hingegen eine langfristige Produkt- und Absatzkrise, müssen strukturelle Maßnahmen im Leistungsbereich ergriffen werden. Hierbei gilt es, die Marktfähigkeit der Produkte und Leistungen zu evaluieren, um Schwächen bspw. im Leistungsportfolio, im Vertrieb / Marketing oder Qualitäts- und Liefertreue zu beseitigen.

Überwindung der Erfolgskrise

Um eine Erfolgskrise zu überwinden, sind tiefgreifende Prozessoptimierungsmaßnahmen erforderlich. Diese können das Portfolio, die Fertigungstiefe oder die Wahl neuer Lieferanten betreffen. Es sollen dabei Maßnahmen eingeleitet werden, die Umsatzerlöse erhöhen und die Kostenstruktur verbessern, sodass verbesserte Wertschöpfungsprozesse entstehen, die zu mehr Rentabilität führen.

Überwindung der Liquiditätskrise

Um bei einer Krise notwendige Liquiditätsströme gewährleisten zu können, bedarf es eines geregelten Finanzmanagements. Diesbezüglich können interne Liquiditätsreserven durch ein professionelles Working Capital Management mobilisiert werden, um sogenannte „Quick Wins“ aus den Bereichen Forderungen, Verbindlichkeiten und Vorräte aufzudecken, sowie externe Mittel in Anspruch genommen oder Zahlungsmoratorien vereinbart werden. Darüber hinaus können Forderungsfactoring betrieben oder verschiedene Tätigkeitsfelder outgesourced werden.

Handlungsoptionen bei einer (drohenden) Insolvenz

Um eine drohende Insolvenz erfolgreich abzuwenden, müssen unverzüglich Maßnahmen eingeleitet werden, die die Liquidität des betroffenen Unternehmens sichern. Dies kann beispielsweise durch die Zuführung von Eigen- oder Fremdkapital erfolgen. Notwendig ist dabei die Erstellung eines Sanierungsgutachtens, welches durch ein klares Konzept zu einem Zuspruch seitens der Kapitalgeber führt.

Ausarbeiten von Exit-Strategien

Eine weitere Möglichkeit, um eine Insolvenz erfolgreich abzuwenden, besteht darin, eine Exit-Strategie zu entwickeln. In dieser Phase sollte der Verkauf, eine Spaltung oder Fusion in Betracht gezogen werden. Eine Liquidation zur Befriedigung der Gläubiger außerhalb des Insolvenzverfahrens ist ebenfalls denkbar.

Begleitung eines Insolvenzplanverfahrens

In vielen Fällen ist die Erstellung eines Sanierungsplans unerlässlich, um die Sanierungsfähigkeit eines Unternehmens zu beurteilen. Dieser sichert den Erhalt bestehender Eigentumsverhältnisse und wickelt den Verkauf von Vermögenswerten ab. Darüber hinaus sollen auf diesem Weg eine interessengerechte Lösung zwischen Gläubigern und dem betroffenen Unternehmen erarbeitet werden.

Gerne beraten wir Sie dabei, geeignete Gegenmaßnahmen in einer Unternehmenskrise zu entwickeln und diese gemeinsam mit Ihnen umzusetzen. Nehmen Sie dazu einfach Kontakt mit uns auf.